CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Formular una estrategia efectiva es un desafío complejo, pero incluso una estrategia bien elaborada no garantiza el éxito organizacional. La verdadera dificultad radica en la implementación y ejecución de la estrategia. La mayoría de las organizaciones enfrentan problemas al intentar llevar su estrategia a la práctica. ¿Por qué ocurre esto? Robert Kaplan y David Norton abordaron este problema desarrollando el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard en inglés), una herramienta de gestión diseñada para enfrentar estos retos. A continuación, exploraremos el origen de esta herramienta y cómo puede aplicarse eficazmente en nuestras organizaciones.
I. CAUSAS DEL FRACASO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Las estrategias han evolucionado, pero las herramientas para medirlas no han seguido el mismo ritmo. En la economía industrial, el valor de las organizaciones se basaba en la gestión de activos tangibles (como materias primas, maquinaria y equipos). Hoy en día, el valor se basa en activos intangibles (como el conocimiento, las habilidades y la motivación de los empleados). Según Kaplan y Norton, en 1982, un estudio del Brookings Institute indicaba que los activos tangibles representaban el 62% del valor de mercado de las organizaciones industriales. Diez años después, esta proporción se redujo al 38%, y estudios recientes muestran que, a finales del siglo XX, el valor contable de los activos tangibles representaba solo entre el 10 y el 15% del valor de mercado de las empresas.
Gráfico N° 1: Valor de Mercado
La falta de herramientas adecuadas para medir las estrategias resultaba en:
a. Dificultades para entender y comunicar la estrategia.
b. Incapacidad para medir los resultados de la estrategia.
Al no poder expresarse en términos tangibles, las estrategias no podían ser comunicadas eficazmente. Esto llevaba a una falta de comprensión entre los miembros de la organización y a interpretaciones divergentes entre directivos.
Los resultados se medían únicamente en términos financieros, lo que promovía actividades a corto plazo con alta rentabilidad, pero sin relación con la estrategia a largo plazo. A veces, los malos resultados financieros a corto plazo no reflejaban la situación general.
En la década de 1990, Kaplan y Norton desarrollaron el Cuadro de Mando Integral, una herramienta que facilita la comprensión, comunicación, implementación y medición de los resultados de una estrategia.
II. CÓMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Para que una organización implemente eficazmente su estrategia, debe alinear sus operaciones con la estrategia formulada. Esto implica seguir los siguientes cinco principios: (Ver gráfico N° 2)
Traducir la estrategia en términos operativos.
Alinear a la organización con la estrategia.
Integrar la estrategia en el trabajo diario.
Convertir la estrategia en un proceso continuo.
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
La estrategia debe ser comprendida y ejecutada en términos prácticos. El Mapa Estratégico es una herramienta clave que descompone la estrategia en relaciones de causa y efecto desde cuatro perspectivas: financiera, del cliente, interna, y de aprendizaje y crecimiento.
Perspectiva financiera. Se centra en los intereses de los accionistas y puede implicar estrategias como el crecimiento de ingresos (nuevos mercados, productos o clientes) y la mejora de la productividad (reducción de costos y optimización de activos).
Perspectiva del cliente. Define la propuesta de valor para el cliente, que puede ser liderazgo de producto (innovación constante), intimidad con los clientes (conocimiento y servicio personalizado), o excelencia operativa (mejor calidad, menor precio, y ahorro de tiempo).
Perspectiva interna. Identifica los procesos internos críticos para cumplir con la perspectiva del cliente. Se dividen en procesos de innovación, gestión de clientes, operativos, y reguladores/medioambientales.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Se enfoca en el desarrollo de competencias estratégicas, tecnologías y un clima favorable para la acción que impulsen el crecimiento y la innovación.
Es esencial que todas las partes de la organización comprendan, interpreten y se comprometan con la estrategia. Esto incluye:
- Definir temas importantes para la estrategia.
- Identificar oportunidades para economías de escala.
- Fomentar la colaboración entre unidades, excepto en conglomerados diversificados.
- Asegurar que la estrategia una a las unidades de la organización.
Cada miembro de la organización debe relacionar sus actividades con la estrategia. Esto implica:
Comunicación: Reuniones trimestrales, folletos informativos, y programas de formación sobre el CMI.
Entender los indicadores: qué indicadores se utilizarán y cómo se medirán.
Definir objetivos personales y de equipo: Alinear los objetivos individuales con los de la estrategia.
Relacionar desempeño con recompensa: Tomar decisiones sobre la velocidad de implementación, usar indicadores objetivos en lugar de subjetivos, y decidir entre retribución individual o colectiva.
Para integrar el CMI con la gestión tradicional, se deben:
- Conectar presupuestos operacionales y estratégicos.
- Fomentar el aprendizaje y la retroalimentación mediante análisis estadísticos y revisiones trimestrales.
- Actualizar el CMI en función del aprendizaje organizacional.
El mayor desafío en la implementación del CMI es mantener la energía y el enfoque necesarios hasta que se muestren resultados. Es crucial evaluar no solo los indicadores financieros a corto plazo, sino también el progreso en cada una de las perspectivas del CMI, considerando siempre el horizonte a largo plazo.
Gráfico N° 2: Organización enfocada en la estrategia
Espero que esta versión mejorada te resulte útil. Si necesitas ajustes adicionales o tienes más preguntas, no dudes en decírmelo.
III. CONCLUSIONES
En la actualidad, una estrategia brillantemente formulada no garantiza el éxito organizacional. El verdadero desafío radica en su implementación efectiva. Las estrategias modernas, que a menudo se basan en activos intangibles difíciles de medir, pueden resultar ineficaces si no se comprenden, comunican y evalúan adecuadamente. Este es el problema que Robert Kaplan y David Norton abordaron al desarrollar el Cuadro de Mando Integral (CMI).
El CMI es una herramienta de gestión que permite superar estas dificultades al proporcionar un marco para entender, comunicar y evaluar los resultados de una estrategia. Para implementar el Cuadro de Mando Integral de manera efectiva, las organizaciones deben seguir cinco principios fundamentales:
a. Traducir la estrategia en términos operativos: Convertir la estrategia en objetivos y acciones concretas que sean comprensibles y ejecutables.
b. Alinear a la organización con la estrategia: Asegurar que todas las unidades y miembros de la organización comprendan y se comprometan con la estrategia formulada.
c. Integrar la estrategia en el trabajo diario: Hacer que la estrategia sea parte del día a día de cada miembro de la organización, vinculando sus tareas y objetivos personales con la estrategia global.
d. Convertir la estrategia en un proceso continuo: Asegurar que la estrategia evolucione y se adapte a los cambios del entorno, manteniendo una revisión y actualización constante.
e. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos: Los líderes deben mantener el impulso y la motivación necesarios para asegurar la implementación efectiva del CMI, supervisando y ajustando la estrategia según sea necesario.
En resumen, el Cuadro de Mando Integral ofrece una solución integral para traducir estrategias complejas en acciones prácticas y medibles, asegurando que cada parte de la organización esté alineada con los objetivos estratégicos y comprometida con su éxito a largo plazo. Por lo tanto, es crucial que las organizaciones inviertan en análisis prospectivo, incorporándolo al proceso del Cuadro de Mando Integral, te recomiendo un software que incorpora el análisis prospectivo en el proceso del Cuadro de Mando Integral.
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